Internationale Arbeitsteilung als Impulsgeber für integrierte Logistiklösungen

Herr Bürgermeister Scherf, Herr Senator Hattig, Herr Aden, meine sehr geehrten Damen und Herren,

zunächst einmal möchte ich mich herzlich für die Einladung bedanken und freue mich, zu Ihnen sprechen zu können. Ich bin sehr gern nach Bremen gekommen – obwohl oder gerade weil ich Hamburger bin. Für mich ist dieses seit Hansezeiten bestehende ambivalente Verhältnis zwischen Hamburg und Bremen in Zeiten der Globalisierung ein Anachronismus, der die Geschichtsschreiber beschäftigen sollte. Beide Städte haben eine große Tradition, sind weltläufig, verfügen über internationale Häfen und – last but not least – in Bremen und Hamburg liegen die Wurzeln unseres Unternehmens, das seit mehr als 150 Jahren erfolgreich international tätig ist und die Erschließung neuer Märkte in Übersee gefördert hat, lange bevor das Wort "Globalisierung" geschaffen wurde.

Meine Damen und Herren, zunächst war es die Industrialisierung, dann die fortschreitende Arbeitsteilung und Verringerung der Fertigungstiefe, die in der Wirtschaft zu tief greifenden Veränderungen führten, schließlich kamen eine Konzentration auf der Unternehmensseite sowie die Internationalisierung hinzu. Ich will auf die kontrovers geführte Diskussion, ob die Globalisierung den Abstand zwischen Arm und Reich weiter vergrößert oder ob die Folge ein verstärkter Raubbau an der Natur ist, hier nicht näher eingehen. Diese Thematik hat sehr viele Facetten, die jeder für sich unterschiedlich bewerten und beurteilen kann. Eine Reihe der von Experten vorgeschlagenen Wege sind sicher sehr sinnvoll, allerdings nur, wenn es sich nicht um nationale Alleingänge handelt, und ein internationaler Konsens ist in der Regel nur auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner herzustellen, wie dies auch der Klimagipfel Ende August 2002 in Johannesburg gezeigt hat. Letztlich denke ich aber, dass selbst kleine Schritte in Richtung Ziel besser sind als keine.

Unstrittig scheint mir bei dieser Diskussion jedoch, dass die zunehmende wirtschaftliche Verflechtung zu Wachstum und innovativen Entwicklungen beiträgt. Insofern sorgt die Globalisierung für einen stetig ansteigenden Ladungsstrom, in den immer mehr Länder einbezogen werden.

Zu den Vorreitern in der Globalisierung gehört die Automobilindustrie. Sie hat ihre Produktions-, Beschaffungs- und Verkaufsstrategien bereits weitgehend globalisiert. Die Hersteller konzentrieren sich auf Konstruktion, Montage und Verkauf. Teile und Komponenten werden am Weltmarkt eingekauft. Der Eigenanteil an der Produktion ist auf etwa 20 Prozent zurückgegangen.

Der sich mit der Globalisierung verschärfende internationale Wettbewerb, verbunden mit steigender Leistungs- und Preistransparenz führte zu wachsendem Druck auf die Margen. Die Betriebsabläufe waren weitgehend rationalisiert, boten also kein signifikantes Einsparungspotenzial mehr. Konsequent gerieten nun Beschaffung und Distribution in das betriebswirtschaftliche Blickfeld, die Logistik wurde zum Schlüssel für weitere Kostensenkungen und für den Unternehmenserfolg.

Der Aufbau maßgeschneiderter, kundenorientierter Systeme half, die Kosten für den weltumspannenden Gütertransport zu senken und gleichzeitig die Qualität der logistischen Dienstleistungen gravierend zu steigern. Zuverlässige und schnelle Transportmöglichkeiten sowie eine reibungslose Kommunikation über Kontinente hinweg - das sind die wesentlichen Grundlagen dieser Entwicklung. Global sourcing, global Production oder global Selling wären ohne logistische Kompetenz nicht vorstellbar - und auch nicht ohne den Container, der die Transportbranche revolutionierte.

Ohne diese Box wären die großen Mengen des Welthandels nicht mehr rationell abzuwickeln. Hier in Bremen wurde der erste Container in Europa gelöscht: MS Fairland der Reederei Sealand, heute Teil der Maersk-Schifffahrtsaktivitäten, machte am 5. Mai 1966 im Überseehafen fest. Damals gab es noch viele Zweifler, ob sich diese Technologie jemals durchsetzen wird. Der Beweis ist eindrucksvoll erbracht! 1969 belief sich der Weltcontainerverkehr bereits auf 700.000 TEU, 1982 waren es 17 Millionen TEU, 1993 hatte sich dieses Volumen bereits wieder verdoppelt und im vergangenen Jahr betrug das Aufkommen weltweit 63 Millionen TEU.

Seit Jahren gehört der weltweite Containerverkehr zu den zuverlässigsten Wachstumsbranchen. Der jährliche Anstieg variiert zwischen 6 und 8 Prozent. Selbst in konjunkturellen Abschwungphasen – etwa im vergangenen Jahr – zeigte er mit knapp einem Prozent eine positive Entwicklung, da die Substitution von konventioneller Ladung zu Gunsten des Containers noch längst nicht abgeschlossen ist. Ich möchte hier beispielhaft an Holzprodukte oder auch an Kühlladung erinnern, die noch vor wenigen Jahren fast ausschließlich auf speziellen Schiffen transportiert wurden.

Meine Damen und Herren, global tätige Unternehmen in Industrie und Handel wollen sich nicht mit einem ganzen Sortiment von Transport- und Logistik-Dienstleistern auseinander setzen, um die für ihre spezifischen Anforderungen geeignete Lösung zu finden. Das überlassen sie zunehmend den Spezialisten. Globales Supply- und Distribution-Chain-Management und die Synchronisation von Produktion und Absatz stehen im Vordergrund der Aufgabenstellung. Virtuelles Logistikmanagement trägt dazu bei, die "Leadtimes", die Durchlaufzeiten, und Lagerverweilzeiten der Ware zu minimieren. Durch den Aufbau "schwimmender" Bestände lassen sich die Kapitalbindungskosten reduzieren, denn "time is money".

Als Erstes wurden die unternehmenseigenen Fuhrparks aufgelöst, dann die Distributionslager an Spediteure und Transporteure, die sich in der Zwischenzeit zu Logistikspezialisten gewandelt hatten, vergeben. Heute verlangen insbesondere weltweit tätige Unternehmen Logistikleistungen, die weit über das traditionelle Transport- und Speditionsgeschäft hinausgehen. Am Ende dieser Entwicklung steht, dass das gesamte Leistungspaket einem kompetenten und zuverlässigen Logistikanbieter übertragen wird, statt in Eigenregie die einzelnen Glieder der Logistikkette mühsam miteinander zu verknüpfen.

Die Palette der Zusatzleistungen ist breit gefächert: Sie reicht von Zentrallagerfunktionen über Bestandsmanagement und die Unterhaltung externer Beschaffungslager bis hin zu Qualitätskontrolle, Kommissionierung und Etikettierung, Konsolidierung, Verpackung oder Montage. Im Idealfall übernimmt der Logistiker die komplette Versorgung von Produktionsstätten, liefert die Teile bis an das Montageband – just in time. Auch Fakturierung und Inkasso sind immer häufiger Bestandteil der Auftragsabwicklung.

Meine Damen und Herren, dass der physische Transport von A nach B, einschließlich der Serviceleistungen, funktioniert, darf bei allen Anbietern als Standard vorausgesetzt werden. An der Informationstechnologie trennt sich heute Spreu vom Weizen. Sie ist das unerlässliche Instrument, um Synergiepotenziale in der Logistik unternehmensübergreifend zu erschließen. Die rasant steigende Kapazität der Rechner und schnelle Übertragungswege werden völlig neue Formen der Interaktion zwischen den Beteiligten der Transportkette, also Unternehmen, Behörden oder anderen Organisationen, ermöglichen. Das Internet – heute noch vor allem Werbeinstrument und Vertriebskanal – wird zu einem Produktionsmittel, mit dessen Hilfe die Wertschöpfung in der Logistikkette weiter gesteigert werden kann.

Gestatten Sie mir in diesem Zusammenhang eine kurze Nabelschau. IT-Systeme sind die Basis unserer Arbeit. Neben Software, die die Haus-/Haus-Disposition unserer Container unterstützen und die administrative Abwicklung erleichtern, passen wir unser Fracht-Informationssystem immer wieder an die spezifischen Bedürfnisse unserer Kunden an. Die Palette reicht vom elektronischen Austausch von Verschiffungs-, Verzollungs- und Ladungsdaten bis zum kompletten Supply Chain Management. Um Ihnen hier einmal eine Größenordnung zu geben: Jedes Jahr investiert die Hapag-Lloyd Container Linie etwa 50 Millionen € in Informationssysteme.

Das Besondere ist, dass es sich um ein weltweit einheitliches IT-System handelt. Theoretisch kann ein Mitarbeiter von Hamburg nach Shanghai fliegen und im dortigen Büro seinen Auftrag weiterbearbeiten. Das System ermöglicht es, dass alle relevanten Daten nur einmal erfasst werden und dann im Netz jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Geschäftspartner, die ein großes Volumen mit Hapag-Lloyd befördern, sind über EDI-Verbindungen direkt angebunden und haben jederzeit direkten Zugriff auf die Ladungsdaten.

Das Internet als neues Medium bietet zusätzlich die Möglichkeit, auch Kunden, die über einen Transporteur nur ein geringeres Aufkommen abwickeln, einen entsprechenden Service zu bieten. Internet-Auftritte sollten daher als virtuelle Büros fungieren, die 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr den Kunden zur Verfügung stehen.

Darüber hinaus tragen Internet-Portale dazu bei, den Datenaustausch zwischen Kunden und ihren Logistikpartnern komfortabel zu gestalten. Mit einem Single-Point-of-Entry sparen insbesondere diejenigen Zeit und Geld, die mit mehreren Linien zusammen arbeiten. Je intensiver der Informationsaustausch sich gestaltet, desto enger ist die Verzahnung zwischen dem Produzenten bzw. Handelsunternehmen einerseits und den Logistiker andererseits. Insbesondere bei Großkunden besitzt die Informationskette heute einen zumindest gleichwertigen, wenn nicht gar höheren Stellenwert, als die Realisierung der physischen Transportkette.

Die Hapag-Lloyd Container Linie ist an "Inttra" beteiligt, dem "International Transportation Portal on the Internet". Verlader erhalten über dieses Portal Zugriff auf die Transport-Informationen aller beteiligten Reedereien, können sich über eine Schnittstelle alle Daten abrufen und in die internen IT-Systeme übernehmen, unabhängig davon, bei welcher Reederei gebucht wurde.

Es sind also im Wesentlichen drei Bereiche, in denen das Internet Perspektiven bietet: als Informationsquelle, als Transaktionsplattform und schließlich als Marktplatz. Bislang sind jedoch alle Versuche, das Internet als Marktplatz zu etablieren, auf dem freie Stellplatzkapazität der Linien und Transportbedarf der Verlader zusammengeführt werden, gescheitert.

Meine Damen und Herren, während bei einer klassischen Transportleistung die Information an den Transportdienstleister lediglich einen winzigen Teil der Gesamtinformation des Produktionsprozesses darstellt, müssen für moderne Logistiklösungen wesentlich mehr Informationen fließen. Die Übernahme kompletter Merchandisingprojekte oder das Outsourcing ganzer Distributionssysteme verlangen die integrierte Supply Chain. Das ist bei weitem mehr als ein EDI-System, das DFÜ-Aufträge empfangen kann. Hier geht es darum, die eigene Systemlandschaft stringent an die der anderen Marktteilnehmer anzuklinken und zentrale Datendrehscheiben an die Stelle von eindimensionalen Schnittstellen zu setzen. So kann die IT in der Logistik als Mittel verstanden werden, die Prozesskosten der Kunden zu senken und gleichzeitig eigene Einsparungen zu realisieren.

Wie funktioniert nun die Auslagerung eines Logistikprojektes in der Praxis? Lassen Sie mich dies anhand eines Beispiels aus unserem Bereich VTG-Lehnkering verdeutlichen: Ende 2000 fragte ein Schweizer Konzern an, ob wir in der Lage seien, die gesamte Flüssiggut-Distribution eines Werkes zu übernehmen. Nach Analyse der Sachlage entschieden die Verantwortlichen, dem Kunden eine Verteilung sowohl auf der Schiene als auch auf der Straße anzubieten und damit die Funktion des Systemführers zu übernehmen. Von der ersten Stunde an war unser Geschäftsbereich Company Key Account/Chain Management, der seinen Sitz in der Zentrale in Hamburg hat, in das Projekt eingebunden.

Mitte Mai 2001 erhielten wir über eine detaillierte Ausschreibung nähere Angaben: Das Volumen wurde auf etwa 5.500 Aufträge mit einem Aufkommen von 110.000 Tonnen beziffert, je zur Hälfte Schienen- und Straßentransporte. Die Distribution sollte in die Länder Schweiz, Frankreich, Österreich und Deutschland erfolgen.

Die Planungen gingen in eine neue Runde. Unseren Logistikexperten wurde schnell klar, dass für die Straßentransporte lokal starke Unternehmen ausgewählt werden sollen. Dies galt vor allem für die Schweiz, die 50 Prozent des Aufkommens auf der Straße ausmachte. Daneben bezogen wir aber auch unseren konzerneigenen Bereich "Road Cargo" sowie den bisherigen Transporteur des Schweizer Unternehmens mit ein. Wichtig war uns, dass der Kunde in alle Planungen eingebunden und informiert war. Jede der Projektphasen wurde intensiv mit ihm diskutiert.

Im November 2001 erhielten wir den Zuschlag. Bereits zu Jahresbeginn 2002 übernahmen wir die komplette Schienenlogistik. Im Februar, nach Abschluss der Vertragsverhandlungen mit den Subunternehmern, fiel dann auch der Startschuss für die Distribution per LKW. VTG-Lehnkering steuert nun zentral die gesamte Distributionslogistik auf Straße und Schiene.

Im Laufe dieses Jahres soll die Auftragsübermittlung auf einen elektronischen Datenaustausch via SAP/R3 umgestellt werden. Die Weiterleitung und Steuerung sowie die Überwachung der Transportabläufe liegt komplett in unserer Verantwortung. Der Informationsaustausch mit den Partnern der Transportkette sowie die Administration wird ebenfalls elektronisch abgewickelt.

Dieses Beispiel, meine Damen und Herren, dokumentiert zum einen die enge Verzahnung zwischen Kunden und Logistik-Dienstleister, die bei solch komplexen Lösungen vorherrscht. Zum anderen zeigt sie aber auch, dass es sich um individuelle Konzepte handelt, die ganz auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Der Auftraggeber wird von Routinearbeiten und sonstigen administrativen Funktionen entbunden und konzentriert sich ganz auf seine Kernkompetenz.

Es gibt für mich keinen Zweifel, dass sich dieser Trend fortsetzen wird. Fusionen und Kooperationen führen zu neuen, größeren Gebilden, die ihre Präsenz auf den Märkten ausbauen. Es entstehen Chemie- und Industrieparks, aber auch überregionale und internationale Netzwerke. Sie funktionieren nur in Verbindung mit Logistikstrukturen, die die einzelnen Herstellungsprozesse miteinander verknüpfen und eine effiziente Versorgung der Endempfänger sichern.

Die Logistik-Dienstleister erhalten somit eine hohe Verantwortung in Bezug auf die Versorgungssicherheit der Partner. Entsprechend genau wird dieser unter die Lupe genommen. Er muss wirtschaftlich solide sein, innovativ, das geforderte Netzwerk bieten und vor allem über die entsprechenden IT-Systeme verfügen. Es ist davon auszugehen, dass solche Kontrakte längerfristig geschlossen werden, allein weil durch die notwendige Vernetzung der IT-Systeme auf beiden Seiten ein hoher finanzieller Aufwand entsteht. Außerdem werden Unternehmen, die ihre Logistik extern vergeben, darauf achten, dass langfristig die benötigten Kapazitäten vorhanden bzw. planbar sind – auch und gerade in Boom- oder Saisonzeiten.

Aus diesen Anforderungen resultiert eine starke Tendenz zur Konzentration. Logistiker, die langfristig in diesem Geschäft Erfolg haben wollen, müssen sich auf die geänderten Anforderungen einstellen. Global tätigen Unternehmen reicht nun einmal der Spezialist für die Region X nicht mehr aus, und auch Spezialisten laufen Gefahr, ins zweite Glied zu rutschen. Sie werden schnell zu Subunternehmern der globalen Logistikdienstleister – oder zu Übernahmekandidaten.

Auch unternehmensstrategische Überlegungen spielen eine Rolle beim Wettlauf um Größe: Der Grundsatz gilt, dass nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern Transportketten. Also versuchen die Unternehmen, Transportketten zu kontrollieren. Das führt zu Bemühungen um vertikale Integration.

Verstärkt wird dieser Trend durch die allgemeinen volks- und/oder betriebswirtschaftlichen Zwänge für Fusionen oder Übernahmen. Dies sind:

• die Schaffung größerer Wirtschaftsräume wie EU oder Nafta

• größenabhängige Kostenvorteile (Economies of Scale)

• Aufbau von Markteintrittsbarrieren

• und schließlich auch die Risikostreuung durch Diversifikation, wenngleich viele Analysten derzeit noch den fokussierten Konzern präferieren.

Ein Hauptmotiv von Akquisitionen ist das Ziel, die Stellung des eigenen Unternehmens im nationalen oder internationalen Markt zu verbessern. Ein weiterer Grund ist der Ausbau oder die Ergänzung des Produkt- und Leistungsportfolios, also die Tendenz hin zu umfassenden Logistikleistungen durch den Erwerb von komplementären Dienstleistern (Planung und Beratung, Software, Fulfilment, After-Sales-Services usw.).

Die Konzentrationstendenz dürfte aus mehreren Gründen anhalten:

1. Die erkennbaren Globalisierungstendenzen bringen volumenorientierte Anbieter mit Lücken in wichtigen internationalen Teilmärkten in eine schwierige Wettbewerbssituation.
2. Das Entstehen von bedeutenden globalen Anbietern setzt Wettbewerber unter Zugzwang.
3. Der Innovationsdruck sorgt für hohen Investitionsbedarf im IT-Bereich. Die Kosten für IT und Consulting lassen sich mit einem größeren Netzwerk besser auffangen.
4. Ressourcen-Engpässe im Management, bei Mitarbeitern, Lagerkapazitäten und ähnlichen operativen Strukturen sorgen für Akquisitionsdruck.

Dennoch teile ich nicht die Meinung oder Befürchtung, wonach in Zukunft nur noch eine Hand voll Global Players den Logistikmarkt unter sich aufteilen werden. Bei der Bedienung von Randmärkten oder regionalisierten Teilmärkten wird auch in Zukunft nicht auf den örtlichen Mittelstand verzichtet werden können – sei es im Rahmen der Kontraktlogistik, als Subunternehmer oder als spezialisierter Nischenanbieter. Bislang sind die meisten Zusammenschlüsse in zumindest einem Bereich den Beweis des Erfolgs schuldig geblieben: Dass sie wirtschaftlich erfolgreich agieren und die vor der Fusion vielbeschworenen Synergien anschließend auch wirklich heben können. Unsere Politik bei Hapag-Lloyd war und ist, dass wir eine marktrelevante Position in der Branche einnehmen, innovativ und kundenorientiert bleiben, und nicht zuletzt auch unseren Hauptaktionär adäquat bedienen wollen. Dies ist uns bislang sehr gut gelungen. Wir verstehen uns durchaus als Global Player in der internationalen Logistik, achten aber genau darauf, dass der Vorteil der Platzhirsche, nämlich die genaue Kenntnis der Teilmärkte und Kundennähe, nicht verloren gehen. Größe allein ist weder ein Wert an sich, noch ein Erfolgsgarant.

Logistikunternehmen müssen sich neu positionieren, um eine partnerübergreifende Koordination logistischer Prozesse zu erreichen. Die Verringerung der Fertigungstiefe durch zunehmende Verlagerung ursprünglicher Produktionsaufgaben in den Bereich der Beschaffung und der daraus resultierende Zuwachs an Modul- und Systemlieferanten, steigert die Bedeutung der Logistik als Systemintegrator verschiedener Unternehmen.

Zukünftig wird sich der Wettbewerb nicht mehr vor allem auf einer einzelnen Wertschöpfungsstufe, sondern zwischen ganzen Supply Chains abspielen. Damit stehen alle Logistiksysteme, unabhängig von der Frage der "Ownership", permanent auf dem Prüfstand. Marktmacht, die zur Durchsetzung ineffizienter Lösungen eingesetzt würde, führt zu einem Rückschritt im Wettbewerb, und bloße Umverteilungen von Wertschöpfungsanteilen wären ohne Zweifel mit dem Begriff "Supply Chain Management" falsch etikettiert. Grundsätzlich soll derjenige Supply Chain-Partner die Systemführerschaft übernehmen, der die strukturell besten und damit dauerhaft günstigsten Voraussetzungen dafür mitbringt.

Die Intelligenz in der Logistik liegt zukünftig nicht mehr darin, den preiswertesten Anbieter zu finden, sondern den Partner, der wirklich zur Lösung logistischer Herausforderungen beiträgt. Welcher Anteil dabei selbst erbracht wird, spielt eine untergeordnete Rolle – wenn die Qualität und die Leistung stimmen. Wir haben in der Vergangenheit sehr vertrauensvoll mit der Spedition kooperiert und werden dies auch zukünftig tun. Die Aufgaben werden je nach Kundenanforderung unterschiedlich verteilt sein, wichtig ist, dass am Schluss ein Angebot steht, das den Kunden überzeugt.

Meine Damen und Herren, das Thema "Arbeitsteilung in der Logistik" hat aber neben der rein betriebswirtschaftlichen auch eine volkswirtschaftliche und ökologische Dimension. Diese wird deutlich, wenn wir auf die Prognosen für den europäischen Güterverkehrsmarkt schauen. Nach dem "Prognos European Transport Report" wird die gesamte Transportleistung in Westeuropa von 2000 bis 2015 um 42 Prozent zunehmen. Die Schiene wird danach ihren Marktanteil im Güterverkehr von heute 13,5 Prozent auf knapp 14,5 Prozent ausbauen können – vorausgesetzt, dass die eingeleiteten Reformen der Bahnen in Verbindung mit ordnungspolitischen Maßnahmen und Infrastrukturinvestitionen greifen.

Gegenüber 2000 würde dies eine Zunahme der Transporte auf dem westeuropäischen Schienennetz um rund 50 Prozent bedeuten. Nur auf Deutschland bezogen wird ein durchschnittliches Wachstum von jährlich 2,3 Prozent erwartet. Dies würde bedeuten, dass der Verkehr zwischen 2000 und 2015 um 41 Prozent wächst.

Die Trendprognose im Weißbuch Verkehr der Europäischen Kommission, bezogen auf die Jahre von 1998 bis 2010, unterstellt ein Wachstum der Transportleistung im Güterverkehr von 38 Prozent. Sie leitet daraus eine erhebliche Zunahme der Umweltbelastung ab. Prognostiziert wird ein Anstieg der klimaschädlichen Kohlendioxid (CO2)-Emissionen um 48 Prozent in diesem Zeitraum – wenn nichts unternommen würde, um den Modal Split im Europaverkehr zu verändern.

Politisches Ziel ist die Verlagerung von Verkehren von der Straße auf Bahn, Binnenschiff oder Küstenmotorschiff. Dadurch soll der Anteil des Straßengüterverkehrs am Modal Split 2010 auf das Niveau von 1998 reduziert werden. Es wird also schon davon ausgegangen, dass auch der Straßenverkehr weiter wächst, aber nicht mehr überproportional wie bisher. Bahn und Binnenschifffahrt müssen zweifellos – unabhängig von politischen Zielen – in logistischen Konzepten künftig eine größere Rolle spielen. Dieses anspruchsvolle Ziel ist nur zu erreichen, wenn die Politik die entsprechenden Voraussetzungen schafft.

Eine Grundvoraussetzung dafür ist Wettbewerb im Eisenbahnverkehr. Das bedeutet: Europaweit diskriminierungsfreie Trassenpreissysteme, diskriminierungsfreier Zugang zu Kombi-Terminals sowie faire Möglichkeiten, neues und gebrauchtes Rollmaterial zu erwerben und einzusetzen. Eisenbahnverkehrsunternehmen, welche die technischen Voraussetzungen für einen sicheren und störungsfreien Betrieb erfüllen, müssten auch das gesamte EU-Schienennetz nutzen dürfen – eine wichtige Voraussetzung für eine höhere Qualität gerade im grenzüberschreitenden Verkehr auf der Schiene. Die Bahnen müssen sich nicht als "Transportbehörde" verstehen, sondern als Dienstleister, deren Produkte die Erwartungen der Kunden zu erfüllen haben. Daneben sind die technischen Vorschriften zu harmonisieren und die Loks so auszurüsten, dass sie problemlos auf unterschiedlichen Netzen eingesetzt werden können.

Darüber hinaus müssen die Kapazitätsengpässe im Schienen- und Wasserstraßennetz beseitigt werden. Alle Maßnahmen – und dazu gehört auch die Verteuerung des Lkw-Verkehrs – werden jedoch konterkariert, wenn es Bahnen und Binnenschifffahrt nicht gelingt, ihre Marktstellung durch verbesserte Leistungen auszubauen.

Dass dies möglich ist, zeigt der steigende Marktanteil der Binnenschifffahrt in Container-Hinterlandverkehr. Im vergangenen Jahr wurden 1,36 Mio. TEU auf deutschen Wasserstraßen befördert, was einem Zuwachs von über 50 Prozent in nur drei Jahren entspricht. Dabei profitiert die Binnenschifffahrt von dem kontinuierlich steigenden Seeverkehr, denn in europäischen Seehäfen werden immer mehr Boxen angelandet und abgefahren. In den Rheinmündungshäfen Rotterdam und Antwerpen hat das Binnenschiff inzwischen einen Anteil am Modal Split von über 30 Prozent – mit steigender Tendenz.

Nach wie vor ist der Rhein die Schlagader des Containerverkehrs. Zahlreiche Verkehre werden zwischen der Rheinmündung und Häfen am Nieder-, Mittel- und Oberrhein angeboten. Zudem haben sich verschiedene Shuttle-Verkehre entwickelt, mit denen auch Standorte an den Nebenwasserstraßen an die Dienste auf dem Rhein angebunden werden. Auch im norddeutschen Raum gewinnt das Binnenschiff an Bedeutung. So werden inzwischen 15 000 TEU pro Jahr im Hinterlandverkehr des Hamburger Hafens auf dem Wasser befördert. Auf diesem Weg werden die Kanalhäfen Braunschweig und Hannover ebenso wie die Elbehäfen Magdeburg, Dresden und Riesa an Hamburg und damit an die Überseeverkehre angebunden.

Meine Damen und Herren, der intelligenten Vernetzung von logistischem Know-how, Transportketten und Kommunikation gehört die Zukunft. Durch Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten hat die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des internationalen Güteraustausches ein Niveau erreicht, das die Logistik zum Treibriemen und gleichzeitig zum Nutznießer einer weiterhin steigenden internationalen Arbeitsteilung macht. Logistik hat sich zu der interdisziplinären Querschnittsfunktion entwickelt, die als Rückgrat der internationalen Arbeitsteilung bezeichnet werden kann. Die Globalisierung bedingt auf jeden Fall ein enges Zusammenwirken der Partner in der Logistikkette, die durch integrierte IT-Systeme ermöglicht wird. Ich habe keinen Zweifel daran, dass die internationale Arbeitsteilung langfristig für Wachstum und damit auch für Beschäftigung bei Transporteuren und Logistikern sorgen wird. Ebenso zuversichtlich bin ich, dass Hapag-Lloyd dabei eine wichtige Rolle spielen wird.

Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit.