"Ich habe die Wendungen meines Lebens immer genossen" - Abschiedsgespräch mit David Skillen

Als David Skillen 1977 nach Tokio ging, plante er, nach drei Monaten abzureisen und in sein Heimatland England zurückzukehren. Am Ende blieb er 17 Jahre lang in Tokio. Dort begann er seine lange Karriere in der Schifffahrt bei UASC. Nun geht er als Managing Director Area South East Asia bei Hapag-Lloyd nach fast 40 Jahren in der asiatischen Schifffahrtsindustrie in den Ruhestand. In seinem letzten Interview berichtet er über den atemberaubenden Wachstum Asiens, seine Geheimnisse im Kundengespräch und was eine Mittagspause über den Erfolg einer Fusion aussagt.

Sie sind seit Jahrzehnten in der Branche tätig. Nun steht Ihr Ruhestand kurz bevor. Welche Emotionen haben Sie im Moment?

Ich glaube, es gibt eine Mischung von Emotionen. Wenn ich auf meine Karriere zurückblicke, bin ich sehr stolz darauf, dass ich in unserer wettbewerbsintensiven Branche so lange durchhalten konnte. Wenn ich in den Ruhestand gehe, werde ich 39,5 Jahre, also fast vier Jahrzehnte, in der Schifffahrt gearbeitet haben. Ich werde die vielen Freunde, die ich in dieser Zeit gewonnen habe, sehr vermissen. Dazu gehören auch meine neuen Freunde und Kollegen bei Hapag-Lloyd. Ich bin dankbar für die großartigen Teams, die ich während meiner Zeit geleitet habe und für die Manager, die mich wiederum über die Jahre begleitet haben. Auch wenn ich viele Menschen vermissen werde, werde ich es nach vier Jahrzehnten harter Arbeit auch gerne ein wenig ruhiger angehen lassen. Wenn ich auf meine Karriere zurückblicke, bin ich auch stolz darauf, dass ich meinen gesamten Weg in der Schifffahrt hier in Asien zurückgelegt habe. Asien war vom ersten Tag an ein unglaublich dynamischer Markt. Und auch die Schifffahrt hat sich verändert. In meiner Anfangszeit bei UASC hat das Unternehmen die ersten Containerschiffe mit einer Kapazität von 2.000 TEU in Betrieb genommen. Vor der Containerschifffahrt hatten die Schiffe von UASC oft eine Schwerlastkapazität von nur 120 Tonnen. Als wir dann die ersten Containerschiffe hatten, gingen Effizienz und Produktivität durch die Decke. Ich erinnere mich, dass ich mir das erste 2.000-TEU-Schiff angesehen habe; es war beeindruckend. Heute ist niemand mehr von einem 20.000-TEU-Schiff begeistert. Wir hätten uns die Schiffe von heute damals nicht vorstellen können.

Erzählen Sie uns ein wenig von Ihrer Reise. Wie sind Sie in die Schifffahrtsbranche eingestiegen?

Ende 1977 ging ich nach Tokio. Das war damals ein unglaublich interessanter Ort. Ursprünglich war mein Plan, nur drei Monate zu bleiben. Am Ende lebte ich 17 Jahre lang dort. Anfang 1981 begann ich bei der United Arab Shipping Company zu arbeiten. Als ich dorthin kam, hatte ich keine wirkliche Erfahrung in der Schifffahrtsindustrie. Aber in Tokio gab es eine Expatriate-Gemeinschaft, die zu der Zeit noch recht klein war. Auf diese Weise lernte ich viele Leute von UASC kennen. Aufgrund der Containerisierung baute die UASC ihr Geschäft in Japan aus. Ich sprach etwas Japanisch und kannte die japanische Kultur, was für die UASC wichtig war. Sie boten mir einen Job an. Und ich blieb bis zur Fusion mit Hapag-Lloyd bei ihnen.

Wie sah Ihr erster Einsatz aus?

Meine erste Aufgabe war eine sehr gute Lernerfahrung. Die UASC schickte mich in den Hafen von Yokohama, um als Schiffsführer zu arbeiten. Sechs Monate lang habe ich sehr grundlegende Aufgaben übernommen und dafür gesorgt, dass die ankommenden Schiffe alles haben, was sie brauchten. Dadurch wurde ich auch in die operative Stauung einbezogen. Bei diesen Arbeiten lernte ich, wie Schiffe und Häfen funktionierten. Nach Yokohama kehrte ich in das Büro in Tokio zurück und begann in einer Verkaufsfunktion. Meine japanischen Kollegen sahen in mir einen großen Neuheitswert. Die Vertriebsmitarbeiter nahmen mich gerne mit, um Kunden zu sehen und ihnen davon zu erzählen: "Wir bringen diesen sehr seltsamen Engländer mit. Er spricht sogar ein wenig Japanisch." Ich fand heraus, dass eine meiner Stärken darin bestand, Beziehungen aufzubauen. Nachdem ich mich mehr und mehr im Verkaufsmanagement engagiert hatte, wurde ich schließlich Verkaufsleiter für Japan und Korea.

Wann sind Sie schließlich aus Tokio weggezogen?

1994 beschloss die UASC, das Regionalbüro von Tokio nach Singapur zu verlegen. Das war eine ziemlich teure Angelegenheit. Damals war ich noch zurückhaltend. Zunächst einmal wollte ich Japan nicht verlassen. Es ist ein faszinierendes Land mit einer reichen Kultur und Geschichte. Außerdem hatte ich dort viele gute Freunde gefunden und ein gutes Geschäftsnetzwerk aufgebaut. Aber ich ging mit und wurde regionaler Verkaufsdirektor für Asien bei UASC. In dieser Funktion blieb ich acht Jahre lang. Dann machte die UASC eine strukturelle Reorganisation durch, die näher an der Struktur von Hapag-Lloyd lag. Das heißt, sie hatte eine Aufteilung nach den unterschiedlichen Verkehrswegen mit regionalen Abteilungen. Im Zuge dieser Umstrukturierung wurde ich Vizepräsident für den Raum Asien und blieb in dieser Funktion bis zur Fusion mit Hapag-Lloyd.

Lassen Sie uns einen Moment über die Fusion sprechen. Zu diesem Zeitpunkt waren Sie seit fast 35 Jahren bei UASC tätig. Was hielten Sie von der Fusion?

Die Fusion kam für mich und viele von uns etwas überraschend. Ich dachte immer, dass meine Schifffahrtskarriere bei UASC begann und damit auch enden würde. Als ich von der Fusion hörte, dachte ich, ehrlich gesagt, nicht, dass Hapag-Lloyd mir eine feste Stelle im Unternehmen anbieten würde. Bei großen Fusionen sind ältere und damit teurere Mitarbeiter in der Übergangszeit oft recht nützlich, werden dann aber nach Abschluss wieder entlassen. Ich habe mich sehr gefreut, dass mir diese Möglichkeit gegeben wurde. Es war eine wunderbare Möglichkeit, meine Karriere zu beenden.

Wir wissen, dass viele Fusionen scheitern, weil die Unternehmenskulturen nicht zusammenpassen. Was hat die Fusion von UASC und Hapag-Lloyd so erfolgreich gemacht?

Ich war sehr beeindruckt, wie gut alles bei der Fusion geklappt hat. Die Fusion wurde im Mai 2017 offiziell abgeschlossen, und im August desselben Jahres war das gesamte Geschäft der UASC vollständig in Hapag-Lloyd integriert. Die Art und Weise, wie Hapag-Lloyd diese Integration angegangen ist, hat viel Fingerspitzengefühl gezeigt. Ich kann für mich und das Team in Asien sprechen, dass wir damit nicht gerechnet haben. Das Hapag-Lloyd-Integrationsteam war bereit, die Fusion als Zusammenarbeit und nicht als Übernahme zu sehen. Es gab einen Maßstab für den Erfolg der Integration, den ich beobachtete: Jeden Tag, wenn wir zum Mittagessen gingen, schaute ich nach, wer mit wem zum Mittagessen ging. Am Anfang gingen die Hapag-Lloyd-Leute mit den Hapag-Lloyd-Leuten und die Leute von der UASC blieben unter sich. Das änderte sich sehr schnell und die Unterscheidungen zwischen den Unternehmen verschwand. Da wusste ich gleich, dass diese Fusion ein Erfolg werden würde.

Sie haben zwei Drittel Ihres Lebens in Asien verbracht. Was fasziniert Sie an Asien und was bedeutet es für Sie?

Als ich das erste Mal nach Japan ging, war es reiner Zufall. Bis dahin hatte ich kein wirkliches Interesse daran, in Japan oder in Asien zu arbeiten. Was ich über Asien sagen kann, ist, dass die Asiatem sehr hart arbeiten. Das hat mich sofort angesprochen, weil ich mich auch als hart arbeitenden Menschen betrachte. Als ich ankam, befand sich Japan noch in einem gewissen Maße im Wiederaufbau. Das erste, was mir auffiel, war, wie engagiert und konzentriert sich die Japaner darauf konzentrierten, konsequent eine großartige Arbeit zu leisten. Als Manager besteht die Herausforderung immer darin, wie man sein Team motivieren kann. Darüber muss ich mir keine Gedanken machen, denn mein Team hier ist immer motiviert. Der Aufenthalt in Japan hat mich viel gelehrt - die Japaner gehen sehr respektvoll miteinander um. Das war nicht unbedingt eine Eigenschaft, die ich mit 23 Jahren hatte. Meine ersten Tage in Japan waren ein gewaltiges Abenteuer. Damals gab es noch keine Verkehrsschilder in englischer Sprache. Wenn man kein Japanisch lesen konnte, war man völlig verloren. Eine gute Eigenschaft, die man als Expatriate haben sollte, ist die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen. Sonst wird man leicht frustriert.

Wie hat sich Asien während Ihrer Karriere verändert?

Es ist ein so dynamischer Kontinent mit vielen einzigartigen Orten. Das Wachstumstempo der letzten Jahrzehnte war verblüffend. Ich muss nur Singapur, so wie es jetzt ist, mit dem vergleichen, wie es bei meiner Ankunft aussah. Das Land ist fast nicht wiederzuerkennen. Heute hat Singapur den zweitgrößten Hafen der Welt. Ein weiteres großartiges Beispiel dafür ist China mit seinem unglaublichen Wachstum. Ich war 1984 zum ersten Mal in Shenzhen. Damals war die Stadt im Grunde ein Fischerdorf mit einer Bevölkerung von kaum mehr als 100.000 Menschen. Heute ist es eine Metropole mit über 12 Millionen Einwohnern. Wenn Sie es nicht aus erster Hand miterlebt haben, ist es schwer, das Wachstum nachzuvollziehen, das China und Asien im Allgemeinen erlebt haben.

Logistik ist ein Volksgeschäft. Was haben Sie im Laufe Ihrer Karriere über die Schifffahrtsindustrie gelernt?

Eine Sache, die ich in Asien gefunden habe, ist, dass trotz der vielen verschiedenen Länder und Kulturen in Asien der Vertriebsansatz recht einheitlich ist. Zunächst einmal muss man ein guter Zuhörer sein und verstehen, was der Kunde will. Das gilt für alle - Ob es sich um einen Kunden aus Tokio oder Jakarta handelt, spielt keine Rolle. Zweitens muss man seine eigenen Produkte kennen. Drittens: Behandeln Sie alle Kunden mit dem gleichen Respekt. Ich glaube fest an den alten Satz: Man sollte die Menschen so behandeln, wie man selbst gerne behandelt werden möchte. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass man ehrlich sein sollte. Das mag seltsam klingen, da ein Teil des Verkaufs darin besteht, jemanden davon zu überzeugen, ein Produkt zu kaufen, das er nicht unbedingt braucht. Aber Sie werden bessere Ergebnisse erzielen, wenn Sie ehrlich sind.